Zukunft der Lieferkette: Neuerfindung gefordert

Jedes Jahr halten wir mit der Gartner-Umfrage “Future of Supply Chain” und dem gleichnamigen Bericht inne, um über die entscheidenden Trends nachzudenken, die die Supply-Chain-Branche prägen.

Die aktuelle Analyse bildet den Abschluss eines Jahres, das mehr Wendungen bot, als wir uns je hätten vorstellen können: extreme Wetterereignisse, verstopfte Häfen, steigende Varianten, massive Lieferengpässe und Inflation. Inmitten dieses kriegsähnlichen Umfelds traten eine Handvoll langfristiger Veränderungen in der Führung der Lieferkette deutlicher in den Vordergrund.

Vier wichtige Veränderungen für Führungskräfte in der Lieferkette

Der Bericht 2022 hebt vier Bereiche hervor, in denen sich Lieferketten neu erfinden müssen, um die Herausforderungen von morgen erfolgreich zu meistern. Das alltägliche Chaos dominiert, aber wenn Führungskräfte innehalten und nachdenken, sagen sie uns, dass die Lieferketten an der Schwelle zu revolutionären Veränderungen stehen, die von einer neuen, erweiterten Gruppe von Interessengruppen gefordert werden.

Eine Analyse von fast tausend Antworten von Supply-Chain-Führungskräften bei Herstellern, Distributoren und Einzelhändlern, in B2B- und B2C-Branchen, ergab folgende Trends.

Von standortbezogener zu menschenzentrierter Arbeitsgestaltung. Die Pandemie hat drei Trends in der Arbeitswelt beschleunigt, die bereits vorher in Bewegung waren. Technologische Fortschritte ermöglichten die Telearbeit, aber die Pandemie verlangte von den Unternehmen, diese in großem Umfang zu nutzen. Der Generationswechsel veränderte die Präferenzen der Belegschaft, und die Pandemie bewies, dass viele dieser neuen Erwartungen nicht nur vernünftig, sondern auch realisierbar waren. Und schließlich hat die Pandemie den globalen Arbeitskräftemangel, der sich Ende 2018 abzeichnete, noch beschleunigt und einen intensiven Wettbewerb um Talente geschaffen, der die Menschen ermutigt hat, mehr von ihren Arbeitgebern zu verlangen. Um dieses neue Wertversprechen an die Mitarbeiter zu erfüllen, ist ein menschenzentriertes Design erforderlich, das folgende Prioritäten setzt: 1. Chancengleichheit, unterstützt durch radikal flexible Arbeitserfahrungen; 2. Innovation durch Design, ermöglicht durch gezielte Zusammenarbeit; und 3. Leistung durch das Ergebnis, was ein auf Empathie basierendes Management erfordert.

Von Echtzeit-Analysen zur Echtzeit-Entscheidungsfindung. In absehbarer Zukunft werden Unternehmen und Kunden verlangen, dass Lieferketten in Echtzeit wahrgenommen, Daten intelligent analysiert und Entscheidungen synchron ausgeführt werden. In der Praxis könnte dies bedeuten, dass in letzter Minute auf Änderungen der vom Kunden gewünschten Produktkonfigurationen oder des Lieferorts und -zeitpunkts reagiert werden muss. Die Fähigkeit zur Ausführung in Echtzeit wird auch Produkt-as-a-Service-Geschäftsmodelle weiter ermöglichen. Unsere Untersuchung deutet auf ein Ungleichgewicht bei den Investitionen hin, die Führungskräfte in der Lieferkette tätigen. Viele konzentrieren sich heute auf Echtzeit-Entscheidungsfunktionen, verzögern aber Investitionen in die Echtzeit-Ausführung.

Vom ehrgeizigen Handeln zum authentischen Erreichen von Nachhaltigkeit: 2021 war ein gutes Jahr, da viele Unternehmen ehrgeizige Ziele für eine Netto-Null-Umweltbelastung ausgegeben und gefeiert haben. Ab 2022 wird die Rechnung fällig. Anfang dieser Woche hatte ich ein Gespräch mit dem Leiter der Lieferkette und dem Nachhaltigkeitsbeauftragten eines großen Verbrauchermarkenunternehmens. Der CSO merkte an, dass sie unter einem unglaublichen Druck stehen, sich kühne Nachhaltigkeitsziele zu setzen, dass aber in den nächsten ein bis zwei Jahren die Rechnung für diejenigen kommen wird, die sich unerreichbare Ziele gesetzt haben. In der Zwischenzeit tätigen die Lieferketten drei Arten von Investitionen, um Verantwortung und Nachhaltigkeit authentisch zu erreichen. Sie nehmen interne und externe Partner in die Pflicht, sorgen für eine 360-Grad-Sichtbarkeit und Transparenz der sozialen und ökologischen Leistung und investieren in Fähigkeiten, die die Umweltleistung verbessern.

Von operativer Exzellenz zu kommerzieller Innovation: Schon vor der Pandemie stellten wir fest, dass führende Lieferketten die Funktion in den Vorstand gehoben und ihre Ausrichtung auf Partnerschaften für Wachstum verlagert hatten, anstatt einfach als Back-Office-Kostenstelle zu fungieren. Wie viele Supply-Chain-Führungskräfte in güterbasierten Industrien bestätigen können, war ihre jüngste Leistung (oder Nichtleistung) der entscheidende Faktor für das Umsatz- und Gewinnwachstum ihrer Unternehmen. Ironischerweise sagen uns viele dieser Führungskräfte auch, dass sie “früher” entlassen worden wären, wenn sie ihr derzeitiges Kundendienstniveau erreicht hätten. Während die Pandemie in den kollektiven Rückspiegel rückt, wird die Fähigkeit der Lieferketten, die Stimme des Kunden in Bezug auf die sich entwickelnden Wünsche und Bedürfnisse – und nicht nur den aktuellen Zufriedenheitsgrad – zu erkennen und darauf zu reagieren, die Marktführer vom Rest unterscheiden.

Wir sehen die nächsten drei bis fünf Jahre als eine Zeit, in der die Supply-Chain-Funktion, die in der Welt und in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle spielt, es wagt, sich selbst neu zu erfinden. Es ist an der Zeit, in großen Dimensionen zu denken, mutige Schritte zu unternehmen und durch diese vier Veränderungen eine echte Wirkung zu erzielen, um sich auf eine noch anspruchsvollere und disruptivere Zukunft vorzubereiten.

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